Kodak：Week 8 和 Week 11 各用一次

Week 8 讲 Innovator's Dilemma 时用到 Kodak。数码相机是 Kodak 自己发明的，但公司的利润主要来自胶卷。Christensen 把原因落在 resource allocation processes：大公司正式和非正式的资源分配流程，会把精力和人才投向利润大、看得见的市场，低端的小市场就留给了新进入者。

Week 11 讲 Ambidextrous Organisation 时又用到 Kodak，这次讲的是结构。Kodak 两边都做了：exploitation 一侧是 camera 加 film 的 razor-blades model 和营销上的主导地位，exploration 一侧有 digital imaging 的早期投入，以及 photo storage and printing。Kodak 从来没有 fully committed 到 exploration：资金和高层注意力留在高利润的胶卷业务上，数码部门没有成为结构上独立、由高层保护的业务。双元组织要求结构分离加高层整合，Kodak 缺的是高层整合。

两周放在一起看，题目问 Innovator's Dilemma，用资源分配解释它为什么没押上数码；问 ambidexterity，用结构分离和高层整合解释数码部门为什么没能独立发展。Week 8 本身就把 Innovator's Dilemma 的应对方案指向 Week 11 的双元组织。

R-W-W：Week 8 学，Week 9 接上生态风险

Week 8 的 R-W-W 每层有两个子问题：Is it Real 看市场真不真、产品真不真；Can we Win 看产品有没有竞争力、公司有没有竞争力；Is it Worth Doing 看盈利和战略匹配。

Week 9 讲 Adner 的 innovation ecosystem。他的 Wide Lens 把上游的 co-innovation、企业自身的 execution 和下游的 adoption chain 放在一起看，再把这些风险挂到 R-W-W 三层上。Real 对应生态里需要的参与者是否已经就位；Win 对应上游的 co-innovation 伙伴能否跟上；Worth It 对应下游 adoption chain 的延迟会不会侵蚀回报。上游和下游按风险方在企业与终端用户之间的哪一侧来分：需要一起创新的供应方和互补品提供者是 co-innovation risk，要在消费者之前先采用的经销商、维修厂、安装方是 adoption chain risk。

Week 9 的一道综合练习用一家大学衍生的细胞治疗公司做例子：医院要先装低温设备，各地监管要批准新的治疗路径，专科医生要重新 training。把这些依赖写进 R-W-W，Real 是「目标医院已经有低温设施」，Win 是「比竞争疗法先拿到审批」，Worth It 是「每个地区的患儿数量撑得起 training 成本」。这样每一层都对应 Wide Lens 找出的一个具体伙伴：医院、监管方和专科医生。

Critical reflexivity：Week 2 定义，Week 13 用在 SI 建议上

Week 2 的 reflective mindset 用 Cunliffe (2004) 的 critical reflexivity，分三层：existential 问我是谁、想成为什么样的管理者，relational 问我和他人怎样相联，praxis 问是否做出自觉的伦理行动。

Week 13 把同一个概念用到 Super Intelligent（SI）工具给的管理建议上：看建议背后的假设、被漏掉的声音和可以怎样核对，也看管理者自己为什么相信它。Week 13 的一个练习情境是，SI 工具因为一名员工在线上会议里发言少，把她标为 disengaged，管理者这时发现自己一直把发言多等同于投入。符合 reflexivity 的做法是同时检查这个指标和自己原有的看法，再去找情境证据。把自动生成的评价直接当作客观结果，是 Week 13 列出的易错点。

Intrapreneurship：Week 10 分类，Week 11 讲处境

Week 10 区分三个个体层概念。Role Innovation (Schein 1971) 是在自己岗位上挑战工作规范；Innovative Work Behaviour (Yuan & Woodman 2010) 是把组织外部的新想法引入自己的岗位或团队；Intrapreneurship (Pinchot 1985) 是在现有组织内部创造新产品、服务或商业模式。题干描述的是把外部知识带进来，属于 IWB；在组织内部独立做新业务，才是 intrapreneurship。

Week 11 讲 intrapreneur 在组织里的处境，即 Intrapreneur's Dilemma。David Nordfors 的原话是 few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker；创新被组织采纳以后，few will remember who started it。这被概括为 punished for success。缓解办法分三层：结构上用 ambidextrous BU 或 skunkworks 保护，流程上用 discovery-driven 方法容忍失败，文化上让 sensemaking 成为正当的工作。三个办法全放在结构层，就漏了流程和文化。