BUSM2449 这门课讲跨国公司怎么管人，从国内 HR 那套熟悉的底盘起步，再把同一批动作放到别的国家里重新称量。公开的 assessment 安排里三项都是提交型 assignment，两篇个人书面加一次小组汇报，所以你要交的东西全是写出来和讲出来的判断，分数在三次交付里分批产生。
🗺️ 开学后这五周，内容会转三次弯
先看这几周分别在解决什么问题。
| 周次 | 大白话任务 | 内容的手感 |
|---|---|---|
| Week 1–2 | 换一套坐标系 | 概念很密，全在建立一种判断习惯 |
| Week 3 | 人怎么进来 | 第一次出现取舍表，开始替公司做选择 |
| Week 4 | 人怎么被养起来 | 信息量很大，出发和回来接成一个闭环 |
| Week 5 | 人怎么被打分 | 只有这周需要动一点数字 |
Week 1 到 Week 2 是在给你换尺子。📏 先把国内 HR 的底盘立起来，招人、绩效、training、薪酬这几件事；然后课上马上告诉你，同一套动作跨到国境之外会多出六种复杂度，光是「要不要介入员工的私人生活」这一条，在国内 HR 里基本不会拿出来讨论。Week 2 再递给你两把量差异的尺子，一把是文化，一把是制度。上完这两周，你会养成一个习惯：任何一项 HR 决策，先放到另一个国家里看它会变成什么样。
从 Week 3 开始，内容明显往具体的人身上走，选人、育人、评人，一周一步，都落在一个真实岗位上会发生的动作。顺带说一句，这五周几乎不用算，力气全花在英文阅读和 writing 上。
🧳 一个被派出国的人，把三周内容串成一条线
Week 3 到 Week 5 其实可以只盯着一个人看：一名被公司派到海外分部的管理者。Week 3 决定派谁去，Week 4 决定他出发前学什么、落地后再补什么、回国那一段怎么安排，Week 5 决定回过头来怎么给他打分。那两把尺子也一直在这条线上被拿出来用：文化差异决定跨文化 training 要做到哪一档，制度差异决定哪些 HR 项目必须本地化。
⚖️ 派谁去这件事，课上给的是四种思路，代号 EPRG。头一种是母国直接派人过去把关键岗位管起来，沟通顺、总部好控制，代价是本地人的晋升到某一层就到头了，而且刚落地那段适应期里，做错决定的概率不低。第二种把子公司交给本地人管，省钱，语言和文化的坎也没了，代价是本地经理几乎走不出自己这个国家，跟总部之间还容易裂出沟通鸿沟。第三种在一个区域内调人，管理者能在区域总部和各个子公司之间流动，代价是长着长着就成了一个个区域小联邦。第四种在全球范围里挑合适的人，国籍不进入考虑，子公司的学习和创新会被拉起来，代价是 training 和安置的钱花得多。四种排在一起，课上没有把任何一种标成正确 answer。我会说这张对照表是 Week 3 的核心，也是很值得先抄下来的一页。
🌏 更有意思的是，同样是派人出去，不同母国的公司给的理由差得很远：
