WORK6001 Leader narcissism 这道题：从立场到 20 分钟活动怎么搭

Week 10 第二道 discussion question 问 leader dark personality 对员工和组织的影响，落点是 leader narcissism：梳理 literature，讲它对决策、团队、员工和组织分别意味着什么，再举不同领导者的例子。选了它，presentation 和 facilitation 都用这一道题。

先定判断。题目摆出四个层面，结论就不会是一句自恋好或不好。比较稳的立场是：影响取决于领导实际怎么做、处在什么情境；领导个人升得快，不代表团队、员工和组织跟着受益。后面每页 slides 都在给这句话找证据。

Narcissism 是 Dark Triad 中的一项，读到三者合在一起的结论，不能整条算到自恋头上。自信也不等于自恋，研究里的自恋要靠人格测量，小组手上没有哪位领导的测量结果。

Dark Triad：narcissism、Machiavellianism、psychopathy 三种人格特质的合称，三者相关但不是同一个构念。

你们能评价的是行为：他怎样对待反对意见，怎样对待提出问题的员工。

Week 10 的 lecture 和 required reading 还没发布，以本周发布的为准；reading 也只是起点，presentation 不能主要复述它。Week 2 slides 里已有两组转引研究：Wille et al. (2012) 把相关特质和个人的层级、财务成就联系起来；另有研究发现 Dark Triad 与有害的工作行为相关。

两组放在一起，就是 critical thinking 的素材。前者受益的是领导本人，后者测的是三种特质合起来的有害行为，对象不同，所以并不冲突：一个人可以自己升得快，同时让下属吃苦。查新研究时，每篇也记下它测的是谁的什么结果。

再选一条机制把人格和后果连起来，全组只用一条。决策路线借 Week 2 的 Social Cognitive Theory：领导把异议当成威胁并压下去，团队不再提坏消息，没被修正的决策延续下去。

员工路线借 Week 3 的压力与应对模型：领导公开指责后，员工先判断什么受到威胁，再看手上有什么资源，然后决定怎么应对。

这条链是小组推导出来的，图上标「机制推导」，不配百分比。再配一个 rival explanation，比如延期也可能是测试资源不够。写明看到什么情况会收窄原来的判断，analysis 就落在这里。

举例时挑两位领导，比较他们在同类情境里的做法，分已知行为、当时条件、你们的解释、未测量的结果四栏。真实领导者只写有报道或记录的行为和决定，不给在世的人下人格判断，事件只当例子，不当成自恋造成后果的证明。虚构情境要标明是虚构。

Presentation 10 分钟、10 marks，content 占 4 分。可以排 8 页：立场、概念区分、带边界的证据卡、机制图、两位领导的比较、管理建议、四个层面各看什么、有条件的结论。

管理建议写清触发条件、谁负责、做什么、成本和失效信号。比如扩大试点时，原始反对意见交给不受提案人控制的复核人；复核人能被领导随时撤换，这个设计就失效了。这一页对应 rubric 的 application of evidence to practice。

讲者换人时用一句话接上文，coherent presentation 的 2 分看的就是衔接。讲完结论明确收尾，再切到 facilitation 重新计时；官方要求两段先后分开，不能穿插，也不能在活动里回头补讲。

Facilitation 20 分钟、20 marks，engagement 一项占 10 分，看能否激发讨论，以及 imagination and creativity。Canvas 建议的形式有 role-play、case study、debate 等，并配 worksheet 或 template。

这道题适合做条件变化的 case 活动。先发一张短情境卡，写领导做了什么、组织条件和待定的决定；每人先写判断，再在组里交换理由。然后每组拿一张只改一个条件的卡，比如「领导可以撤换复核人」，决定判断改不改、为什么改。