📌 50% 小组项目从案例公司和证据口径开始累积。前面频繁换公司、市场或数据口径，后面的 BMC、竞争比较和团队整合就容易返工。

🔗 同一家企业为什么能把散课接起来

顺着这张路线图往下看，我会把 Strategy Tripod 当成总地图，因为它让 institutions、markets 和 firm resources 一开始就落在同一家 case company 上。Week 2–3 先筛选合格企业，再把公司来源和独立来源放进同一张记录里，分歧也一起留着。每条材料随手写上来源编号，后面就能回到原文核对。Week 4–5 开始画 parent-company BMC，你已经不用重新认识一家公司，只需要观察 value proposition、channels、partners 和 revenue drivers 怎样配合。Week 6–7 切到 host market，PESTLE 加进外部压力和具名 stakeholders，镜头从母公司移到当地经营单元。接下来，competitor analysis 把压力落回某个 BMC 模块，你会看到竞争发生在渠道、服务、伙伴还是收入逻辑上。Week 10–12 再把这些模块重组为 capability clusters，接住前面已经记录的外部变化。到了 Dynamic SWOT，前面那串证据会开始支持 strategic consequence，小组报告也就有了一条能回查的推理路径。

同一条证据链的价值就在这里：课程每周加一个镜头，你一直知道新事实该放在哪里，也知道后面的判断从哪条记录长出来。

我会让手上的记录一直守住三个抓手：

• 🏢 每条事实先标清上市主体、某个 subsidiary 或整个 host market，避免层级混在一起。
• 🌍 host market 选定以后，渠道、竞争者和 stakeholders 都沿用同一个地理范围。
• 🔎 来源编号跟着判断走，团队合并内容时可以迅速回到原始证据核对。

🌏 Hai'er 一到澳洲为什么要重画一遍

这里很有意思：公司没换，分析单位已经换了。主体层级一变，原来正确的事实也可能被放错格子。

拿 Hai'er Smart Home 来看，parent-company BMC 里的 customer segments、channels、key partnerships 与 revenue drivers，切到 Hai'er Australia 以后都要重新核对。比如在当地经营单元的 BMC 里，The Good Guys 可以落到 retail channels，Fisher & Paykel 的 service network 关系到服务交付，Australian Open partnership 则要结合当地触达来理解。这些名字单独看都像公司资料，放回具体模块以后才开始说明商业模式怎样在海外市场运转。如果把它们全部塞回母公司的整体画布，当地市场的意义就会变得模糊。同一家企业、同一条事实，放在不同主体层级会支撑不同判断。所以你写进一条证据时，先标清它属于 parent company、local subsidiary 还是 host market，再看它改变了哪个 BMC 模块。公开财报、当地渠道、伙伴动作和制度环境也就不会挤在一个格子里。你的文字会从公司介绍推进到跨市场经营判断，这也是这门课比较有意思的一刻。

🧭 带走一条反复能用的判断

走到这里，我会把本课的省力抓手压成一句：一家公司、一个东道国、一个来源编号。Institutional Analysis 从 institutions 一端挑一个机制，说明它怎样改变企业行为；Enterprise Globalisation 从海外经营一端解释进入、调整或退出某个市场的逻辑；Case Project 则把整条分析线保留下来，逐周补证据并完成团队整合。

每次加材料，你可以先确认分析主体、时间点和来源类型，再决定它进入 BMC、PESTLE 或后续哪一层。到了 competitors、capabilities 和 Dynamic SWOT，继续复用前面的对象与编号。团队成员可以查不同部分，合并时仍能沿同一个主体和证据口径回查。概念跨度依然存在，不过你花在重新找公司、重画表格和修补口径上的时间会少很多。

💡 黄金法则：一家公司、一个东道国、一个来源编号，贯穿 BMC → PESTLE → competitors → capabilities → Dynamic SWOT。下一页我会直接打开完整攻略，你可以看到这条线在实际讲解里怎样一步步接起来。