🧩 Week 3–7 的内容可以挂在同一条时间线上：选人、出发前 training、在岗、回国。review 时拿一个假想的外派员工从头走一遍，每一周的框架就有了固定位置。

这条线同时也能当小组项目的骨架。小组 report 选定的那个 emerging market 难题，到了 Week 11–12，还要你一个人站到课堂上，在 pitch 里接着讲 🎤 pitch 可以把 report 拿到的反馈吸收进去，不要求 PPT，全程录像。所以选题的时候，我会先拿下面几项把题目过一遍，确认它能让你自己一个人从头讲到尾：

• 题目里有一个具体的人要跨境调动，出发地和目的地都清楚
• 能说清派谁去、出发前要准备什么
• 能说清在岗期间怎么评估、薪酬按什么基准发
• 能说清回来以后做什么岗位、带回来的经验放在哪里用

🔄 回国这一站，还会再卡一次

说到这里，这条时间线上我觉得特别有意思的一站是回国 ✈️

Week 6 用了一条 W 形曲线来讲这件事：外派员工在东道国会经历一次 culture shock，回到母国还会再经历一次 reverse culture shock，所以曲线上有两个低谷。打个比方，假设阿东在海外待到第 6 个月，已经能和当地团队顺畅配合，结果回到 Brisbane，发现总部换了系统，原来的同事升成了他的主管，家人也不太理解他为什么总拿两个市场来比。回到熟悉的地方反而不适应，这件事听起来有点反直觉。不过 slides 列了几个风险信号，比如对回国岗位期待不现实、回来以后岗位往下走、工作地位下降，这些信号不能机械地判定谁一定出问题，放在一起看，你就能理解回国为什么也要单独设计。另外 slides 里还放了一份 2005 年的老调查，40% 的受访者说不清海外经历和职业发展有什么联系，24% 表示外派后更常换雇主。这组数字有些年头了，我只把它当成一个提醒来看。公司花钱把人派出去，人带回来的知识和人脉，如果回来既没有合适的岗位、也没有分享的渠道，就会跟着人一起离开。

学会这一站，你手里任何一个外派方案都能多补一块：回来做什么岗位，海外带回的经验在总部怎么用起来。

🧭 一条法则：先看这个人走到哪一站

把前面三节合起来，我给这门课留的黄金法则就一句：先定位，再推到回国。

Week 4 的 slides 列了七类外派失败原因，还专门问哪一项要紧，slides 的判断是先看清具体是哪一趟派任，再判断哪项风险需要优先处理。Week 7 的薪酬也是同样的道理，选 Going Rate 按当地市场发，还是用 Balance Sheet 维持母国的生活水平，要看这趟派任是短期去转移技术，还是要把人培养起来、之后调回总部。一个方案如果只写到派出去那一刻就停下，后面的薪酬基准、training 安排和回国岗位就接不上 ⚠️

那放到 Exam 的 essay、小组 report 和个人 pitch 里，做法都一样：先说清这个人处在周期的哪一段，再顺着时间线把方案一路写到他回来。

✅ 遇到任何国际 HR 问题，先定位这个人处在派任周期的哪一段，再把方案一直推到回国那一步。