ACCT6600 Project Proposal, Report and Presentation - Final Action Plan Report and Presentation｜同一个数字在四个层级讲的是四件事
📊 指标在哪一层 比指标选什么更重要
每条 recommendation 都要配一个 Performance Indicator，让 TSO 知道这条 recommendation 起没起作用。指标嵌在 recommendation 旁边，属于 Action Plan 正文的一部分，不放附录。
接下来的判断就是指标放在哪一层。Week 2 给了四个层级：Input 投入了多少资源、Activity 做了多少动作、Output 直接产出了什么、Stakeholder Outcome 利益相关者经历了什么变化。同一条运营链上的数字在四层各有一个代表，但能回答的管理问题完全不同。
TSO 2025 年完成了 151 项职业 training，这是 Activity，它记录动作发生了，但不能说明能力提升了多少。151 这个数字会随着招生人数同向变动，招多了 training 次数自然就多了。27 名女性当年开始首份澳洲工作，走到了 Output，比 Activity 往前一步，不过只计入职事件。24 人获得转职或 award 等级晋升，更接近 Outcome，但公开材料没说明这些变化 12 个月后是否持续。
💡 检查只有一个问题：这个数字还有什么别的解释？ 151 项 training 的另一个解释是招生扩大了，和「能力提升」在管理含义上方向相反。层级标错，扩张就会被读成改善。
🧩 BSC 把方案和指标绑在同一个骨架里
Balanced Scorecard 的四个字段和这份方案自然对齐：Initiatives 就是你要写的 recommendation，Measures 和 Targets 就是绩效度量。用 BSC 做骨架，2,500 词内不会散。
| 视角 | 回答什么 | TSO 落点 |
|---|---|---|
| Financial | 满足资金提供方要达成什么 | 商业收入可持续性 |
| Customer | 达成财务目标要满足哪些顾客需求 | 零售顾客、合同客户、品牌捐赠方 |
| Internal Process | 哪些流程必须做到卓越 | 车间生产、training 通道、门店零售 |
| Learning & Growth | 怎样学习和创新 | 技能评级体系、信息系统、组织文化 |
Week 10 有一条硬规则：每条非财务目标和指标都要落在一条通向财务或使命结果的因果链上，串不起来的指标应当删掉。顺着这个规则做检查：
