到 Week 7，这支队伍要交东西了。设定是你们几个是一组管理顾问，向 Nvidia 的领导层做 pitch，交一段 7 分钟的录制视频加恰好 10 张 slides，中间几张要用 DEAR 逐张讨论这家公司。容易被忽略的是：其中一张 slide 专门放团队日程，会开过几次、谁到场、定下什么、谁去执行，marker 会看这一张。更硬的一条是，只有名字出现在第一张 slide 上的人拿团队分。

然后是 Week 9 那份 1600 词的报告。头一节要你把第 4 周写的那些计划一条条指认出来，结合小组真实发生的成果和挫折，评估这些想法实际有多大用处。第二节用 Tuckman 的四个阶段逐段复盘这支队伍，第三节要你把给队友的那些反馈逐条说清理由。

第 4 周写的是一份还没执行的计划，第 7 周那支队伍真的执行了一遍，第 9 周你要回头说它管不管用。三份加起来 60%，用的是同一支队伍的经历。

🎭 全场都说「好啊没问题」的那次会，到第 9 周会让你没东西可写

上面那个逐阶段复盘，是这门课里我觉得最有意思的一处 🤔

Tuckman 把一支队伍的成长分成四段：先客气地凑到一起，然后为了分工和标准起冲突，接着磨出彼此能接受的规矩，最后才顺手干活。Week 7 还会讲一条团队绩效曲线，把「被叫做团队」和「产生团队绩效」分开排，其中有一档叫 pseudo team，绩效影响比普通工作小组还低。课上配了个判断练习：一个试点小组第一次开会气氛特别客气，组长提的方案全票通过，散会以后各自回去照旧用老办法排班。给出的判断是，这更像还停在最开始那个客气阶段，甚至已经是个 pseudo team，表面一致并不证明这几个人把它当成了共同责任。

把它连回 Week 9 那份报告，就有一件挺现实的事。第二节要的是逐阶段的观察和具体例子，那么组里那次为了分工或者标准吵起来、后来又被收掉的分歧，就是你到时候能直接写进去的素材。全程回避分歧的组，到这一节能拿出来的具体经历会明显更少；吵过并且把话说开的组，反而有东西可写。任务书要的是观察和例子，跟吵得凶不凶没关系。

🗒️ 每次组会只记四行，后面三份任务都靠它交差

说到这里，这门课最省力的做法我已经能直接给你了 ✍️ 第 7 周那张团队日程 slide、第 9 周报告里三节都要的具体例子、最后那场 5–8 分钟现场问答问到团队时讲的内容，指向的是同一批信息：这支队伍一路上发生过什么。这批信息没办法在提交前一晚补出来。所以从第一次组会开始记，每次只记四行：

• 日期和形式，比如「8 月 3 日线上会」
• 谁到了，比如「5 人到 4 人」
• 当场定下了什么，比如「先统一 APA 7 格式再合稿，下周三交初稿」
• 谁认领了什么，比如「A 认领组织结构那张，B 认领格式统一」

四行，两分钟写完。它在第 7 周那张 slide 上直接被评分，在第 9 周的报告里是三节都能调用的证据，现场问答问到你在团队里承担什么角色时，你也有具体的事可以讲。

配套的第二条是 DEAR：先界定是什么，再解释它怎么起作用，放到具体对象上分析，最后给判断。第 4 周那篇短文要用它组织整篇 argument，小组 slides 要逐张用它讨论，现场问答的 marker 还可以一句不问，光听你怎么讲就能判断。这门课从头到尾检查的就是这套动作。

从第一次组会开始记那四行，这门课后面每一处问到团队的地方你都有话可说。💡