到了 Week 4，这个差额变成生存问题。课上那家做巧克力的小公司三月利润 7,900，同月净现金流是负 6,000，月末现金余额掉到负 4,000。slides 直接把现金叫作企业的 life blood，现金不够时先是拖工资、拖账单，严重了会碰上 insolvent trading 的法律风险。Week 6 换成两个比率继续量这层缓冲，slides 里 Alexis Ltd 的流动比率是 544 除以 291，大约 1.9 倍，把存货扣掉之后的速动比率只剩 0.8 倍。同一家公司，两个数差出一倍多，差额全压在存货上。Week 10 再把这个差额推到未来的每个月，现金预算的关系式很朴素，期末余额等于期初余额加收款减付款，当月期末结转成下月期初，早期月份漏掉一笔，后面每个月都跟着错。课上讲得也直白，一家企业全年可能是盈利的，某个月照样付不出到期款项。

📌 同一笔业务在利润表和现金流量表上会长成两个数。这门课要你说清它们为什么长得不一样，光把两个数都报出来，分拿不满。

⏱️ 91 天，一笔生意从付钱到收钱

Week 11 把这条线压成一根时间轴，我觉得这是全课最好玩的一页。slides 的数值例子里，公司在第 0 天赊购存货，第 15 天付钱给供应商，第 64 天把货赊销出去，第 106 天才收到客户的钱。

拆开看就是三段：

• 存货占掉 64 天 📦
• 应收占掉 42 天 🧾
• 供应商信用帮你顶回来 15 天 🤝

64 加 42 减 15，经营现金循环 91 天。这 91 天正好等于第 15 天付款到第 106 天收款的间隔，中间公司账上一直净流出，靠自有现金或者短期融资撑着。一笔生意从付钱到收钱隔了三个月，账面上每一单还都是赚的。

这一周最后那道判断练习最值得你停一下。管理者拿出两个方案，方案 A 改一改开票流程，让应收天数缩短 10 天；方案 B 什么都不动，只把付给供应商的钱往后拖 10 天。套公式的话，两个方案都让循环缩短 10 天，数字上一模一样。课上要求对方案 B 另外检查供应商条款、早付折扣、发货优先级和关系成本。同一个指标改善，两种质量。

🔑 记住这一条，这门课立刻省力一半

全课的公式散在 12 周，动作其实只有一个，把一笔金额放到正确的格子里。Week 3 的期末调整把交易放回所属期间，Week 4 的现金流量表把现金分进经营、投资、融资三类，Week 9 把共同租金 1,000 按人工小时分给两个产品、A 拿 750、B 拿 250，Week 10 的弹性预算把预算重算到实际产量，Week 11 的经营现金循环把现金占用分成三段天数，Week 12 的折现把各年现金流按时点折回今天。

Week 9 那道题后面还跟了一句提醒。A 加 B 回到 1,000，算术上闭合，人工小时这个分配基础有多少因果解释力得另外 argument。格子选错，后面算得再漂亮也白算。

所以我给你把做题顺序固定成两步，先定位，再套公式。先问这个数应该落在哪一格，再动手算。

这条法则同时接住三种交付：写成文字的那份、口头讲的那份，还有占一半分数的 Final Exam，三个地方都要你说明为什么把某个金额放在这里，光报一个结果分拿不满。跟课的过程本身也在攒这些动作。slides 在好几处直接点到手上要做的事，经营活动现金流用直接法、预付费用记成哪一种、worksheet 塞进一张 A4、最后合并成两个 PDF 提交，按周跟着走就会一个个碰上。

✅ 先定位，再套公式。落错格的 answer，公式再熟也救不回来。